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保力內訓

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企業管理中面臨的五大管理難題

來源:www.buxator.com 作者:保力顧問 發布時間:2016-04-12 09:50:34

1、如何讓授權更有效

授權的關鍵是目標設定不做授權。也就是說,在授權中,資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權,只有一個東西是不能授權的,這就是目標設定的權力。授權是否有效,就取決于目標的設定,如果把目標的設定權也授予出去了,就會導致目標無法實現,自然就失控。
 

但是我們日常的管理中在這一點上常常犯錯誤,很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重,但是對于目標設定權力看得很輕,他們覺得目標需要下屬根據實際情況來確定。但是當這樣授權的時候,目標就無法成為組織管理的目標,而是下屬和組織尋求資源的理由,一旦形成這樣的狀態,管理就已經無法達成目標,很多人認為授權會出問題,其實問題就是出現在這里。


為了保證授權的有效性,我們還需要注意這樣五種情況:

第一,機構越大越要授權;

第二,任務和決策越重要,越不能授權;

第三,任務越復雜越授權;

第四,部屬之間互相不信任,不能授權,也就是企業文化不夠好,大家都不信任,彼此拆臺,投機分子很多的地方不能授權;

第五,部屬的責任心不夠,不能授權。

2、管理自己的老板

合理利用時間與資源。對于你而言,上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢,可以感受各自的期盼,時間最好的作用是能夠帶來機會,一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助,每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用,很多時候我們忽略了這一點。很多管理人員很得意于自己獨自解決問題,很自豪于自己完成任務,但是他沒有想到,也許借力會有更好的效果。

向上管理,簡單地說,就是迎合上司的長處,盡量避免上司的短處,要不斷自問:“我/我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利?”

理是一個講究實效的工作,對于工作效果來說,上司的支持和指引是非常重要的,而要獲得上司的支持,下屬對于上司的尊重和維護就顯得尤為重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司,千萬不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學生不懂得這一點,他們總是覺比上司水平高,讀書多,知識多,英語好,計算機水平高。要知道,一個人可以承擔更大的責任是更重要的,而不是你所具有的能力,能力可以幫助我們承擔責任,但是能力之上還有一個更重要的因素,就是信任,從信任的層面上講,你的上司一定是超過你的,正是因為他們能夠獲得信任,也許能力上不如你,但是得到更高職位的是他們而不是你。

3、激勵的本質與措施

激勵的設計非常重要。很多時候,大多數的管理者會認為,激勵措施最重要的是滿足員工的需求,理論上好像沒有什么錯誤,但是事實上如果以滿足員工需求來安排激勵措施的話,就會發現非常困難,一方面是沒一個員工的需求不一樣,另外一方面也很難了解到員工的真實需求。

因此最好的方式,從重要性、可見度去設計激勵措施,在激勵應用當中,我們應該記住激勵措施是否有效,只取決于重要性、可見度和公平感,而不是每個人的需求滿足程度,就如我小小的測試變現出來的結果一樣,很多人用自己對于金錢的需求做判斷,結果做出不正確的選擇。如果依據需求來做判斷,激勵是很難有效的,一定要用激勵措施的特征來判斷。

奧運會就是極好的例子,相對于所有的體育賽事來說,奧運會具有獨特的地位,對每一個運動員來說,他們會把奧運會中獲得獎牌作為畢生的追求。因為奧運會把運動員的獎牌和最重要的事掛鉤,以可見度最高的方式聯結在一起。獲得獎牌的運動員,看到的是國旗升起,國歌奏響,傳遍世界每一個地方,在那一瞬間,一生的重要性和可見度都彰顯了出來。

 
        事實上對與低層次的人來說,比較少的金錢就可以有激勵的效果,而對于高層次的人來說需要很多的金錢才能獲得激勵的效果。對于一些人來說,既要金錢的激勵,還需要精神的激勵。


        4、決策的目的是為了執行
  
        我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候,其實并不是看這個決策本身,而是看這個決策是否能夠最后獲得執行并取得決策的效果。其實對于決策來說,主要是看決策者做出的決策的時候,能不能讓執行到位,而且是否堅持到獲得決策結果。所以有人常常講,經理人其實最后是意志力的比拼,并不是對錯的比拼。就是誰能挺到最后,誰能活到最后,大概誰就是對的。
 
        做任何決策的時候,首先不是判斷這件事要不要做,而是判斷能不能找到人去做。杰克韋爾奇在帶領GE高速成長的時候,很大一部分的增長是通過并購方式獲得的,GE也是并購成功率最高的企業之一,而其成功的關鍵因素是:找到實施并購的經理人,并讓這個經理人從了解情況開始就參與并購的全過程。因此做出決策選擇之前,首先確定誰來執行這個決策,之后才開始展開決策的過程。
 
        相反,我們幾乎沒有判斷這件事誰去做,而是先把決策確定下來,再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之后,安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策,來消化這個決策,更多的人也許會去評價這個決策,而不是去執行,一旦實施得不理想,就開始更換執行的人,或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因,其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來,其決策本身就是解決問題。

5、群體決策不是最好的決策
 
        對與群體決策而言,最常遇到的問題是:是否能夠得到最好的決策?如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話,就會有很大的偏差,因為群體決策一定不是最好的決策,因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇,所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳方案。
 
        對與重大決策而言,控制風險顯得更為重要,尤其是企業有了一定規模之后,控制風險就成為主要的決策選擇,因為在這個時候,任何錯誤的選擇都可能是致命的,不可挽回的。企業小的時候還可以一個人決策,這個時候企業可以比較快的做出調整,但是企業變大了,每一個決策影響的資源太多??梢哉{整的余地就少了。

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